《現(xiàn)代企業(yè)理論》是中國企業(yè)家必讀的重要書籍，為中國企業(yè)家提供了開創(chuàng)成功之路的理論指引，幫助他們解決困境，打破困惑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。陳榮耀教授與張總分享了《現(xiàn)代企業(yè)理論》的重要性，并探討了現(xiàn)代企業(yè)理論對企業(yè)家的作用，為中國企業(yè)家在面對新形勢下制定可執(zhí)行的發(fā)展方案提供了啟示。
主講人：陳榮耀
東華大學(xué)管理學(xué)院教授博士生導(dǎo)師
曾任東華大學(xué)管理學(xué)院常務(wù)副院長
國務(wù)院發(fā)展研究中心上海發(fā)展研究所研究員
復(fù)旦大學(xué)華商研究中心學(xué)術(shù)委員會主任
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海爾的企業(yè)文化是很成功的。 對二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進(jìn)國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進(jìn)行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團(tuán)的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。 在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內(nèi)走?他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺乃胶柲且惶欤椭?，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進(jìn)海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。 案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。 在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。 案例二：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。 前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強(qiáng)的去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨(dú)創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。 海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達(dá)到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標(biāo)---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。 在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。 案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。 在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個的機(jī)會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。 案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。 “海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質(zhì)檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。 綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。
你是管理者嗎？ 我覺得，過節(jié)加班應(yīng)該給加班費(fèi)，但是新公司肯定有自己發(fā)展的難處，所以你可以適當(dāng)?shù)谋硎疽幌?，等出業(yè)績了好好賞下自己的員工吧。
黃明太陽能的董事長
一、要善于發(fā)現(xiàn)問題 在我們的工作當(dāng)中，或多或少都存在問題。有問題不要緊，關(guān)鍵是要善于發(fā)現(xiàn)問題，及時認(rèn)識不足。只有發(fā)現(xiàn)問題，才能解決問題，才能為創(chuàng)新思維提供素材，創(chuàng)造“入口”。發(fā)現(xiàn)問題，最主要的是增強(qiáng)觀察能力。 一是要善于從高處著眼，看一看你的工作計劃、方針、指導(dǎo)思想是否對路，是否符合上級要求，是否符合社會發(fā)展方向。 二是要善于從低處觀察，看一看你的工作是否符合實(shí)際，是否符合民意，群眾是否樂意接受和執(zhí)行。 三是要善于在過程中追蹤，看一看工作過渡、銜接等是否暢通高效，措施能否有效落實(shí)兌現(xiàn)。這樣一來，問題就不難被發(fā)現(xiàn)。 二、要掌握最基本的方法要做到創(chuàng)新思維，還要掌握正確的方法，加強(qiáng)訓(xùn)練。 三、要勇于付諸實(shí)踐 創(chuàng)新思維作為一種思維，從根本上說，還停留在認(rèn)識的層面。如果沒有實(shí)踐，那么再好的思維也是空中樓閣。只有把創(chuàng)新思維與創(chuàng)新實(shí)踐緊密結(jié)合起來，才能不斷把工作推向一個新層次、新水平。
你非常錯誤，高二哪有時間？高考之后在琢磨！ 到圖書館，有人物傳記的書架，多得是，汗牛充棟。 比較當(dāng)代的可看經(jīng)營類或叫財經(jīng)的報刊，順藤摸瓜，再上網(wǎng)查。 記住，考完了再看！
沒有!這個真沒有!
你這問題沒人敢回答。因?yàn)槟阏f要“有技術(shù)含量”。結(jié)合現(xiàn)場情景的問題才會是好問題。沒有參加的只能說一些泛泛的問題，不可能有含量。 但可以提供一點(diǎn)思路給您：一、你想學(xué)什么？是創(chuàng)業(yè)還是管理？如果你已是老板，就提管理方面；如果還在打工，就多提創(chuàng)業(yè)方面。二、你在當(dāng)前遇到了什困惑？什么瓶頸？帶著問題去聽，如果聽完還沒解決就問吧。解決了你的問題的就是好問題。三、大多數(shù)同學(xué)想聽什么？有什沒講到的？四、開始提問時要勇躍。最好能提一個主講人能出彩的問題，拋磚引玉，只要所氛起來了，自然會有好問題。五、準(zhǔn)備一點(diǎn)你的或其它朋友企業(yè)的真實(shí)案例，先描述背景，再尋求主講人的答案。現(xiàn)場分析，現(xiàn)場出方案。在分析過程中學(xué)習(xí)主講人的思維方式。成功的人就是想法比較成功。六、要求一句話總結(jié)一下整個的管理思想。如果主講人思路清楚這完全可能的。相反幾分鐘都扯不清楚，說明主講人思路不清。七、你的故事可以復(fù)制嗎？ 八、挖掘決策背后的出發(fā)點(diǎn)和自我。
呵呵！朋友是想學(xué)習(xí)成功人士嗎？ 我給你介紹幾位很棒的成功者。 馬云老師不錯哦
都是在慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，
