源于激勵(lì)的企業(yè)內(nèi)部管理控制

應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部管理制度履行相應(yīng)決策程序后，在產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)公開進(jìn)行涉及國(guó)家出資企業(yè)內(nèi)部或特定行業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓須在，卻須在國(guó)有及國(guó)有控股國(guó)有實(shí)際控制企業(yè)之間非公開轉(zhuǎn)讓的

雖然這種方案短期效率最優(yōu)，長(zhǎng)期成本和風(fēng)險(xiǎn)卻非常高，畢竟企業(yè)的殘治久安才是根本股權(quán)激勵(lì)涉及公司現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益現(xiàn)金和控制權(quán)，因而在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)需要先施而后行，搞清楚企業(yè)需求

內(nèi)部管理基礎(chǔ)管理執(zhí)行力輔導(dǎo)溝通系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，企業(yè)文化比較健康些，發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，崗位責(zé)權(quán)明晰，薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用

股權(quán)激勵(lì)的四維模式是華裔市級(jí)企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在總結(jié)大量股權(quán)激勵(lì)咨詢，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同的類型，不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)和需求，獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)置和實(shí)施控制模型

二是將人力成本變成企業(yè)優(yōu)勢(shì)，缺少資金是很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但是家族企業(yè)發(fā)展瓶頸還是來(lái)源于管理資源，這種最重要的人力資本家族企業(yè)員工多是來(lái)自于家族股權(quán)激勵(lì)，推動(dòng)人力資源管理更加科學(xué)，更有效會(huì)更好

這個(gè)思維模式是我們?nèi)A誼世紀(jì)企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在總結(jié)大量的股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合了不同的類型，不同發(fā)展階段的企業(yè)的特點(diǎn)和需求，獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)和實(shí)施控制模型

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論管理控制，包括制度控制模式，預(yù)算控制模式，評(píng)價(jià)控制模式，激勵(lì)控制模式，四大管控模式，賈杰集團(tuán)董事會(huì)為了更好的分析每每種模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例

國(guó)權(quán)激勵(lì)這條路充滿經(jīng)濟(jì)，在我的客戶名單里有借助股權(quán)激勵(lì)，充分激活員工的股權(quán)，激勵(lì)動(dòng)作很多，但效果微乎其微的，有股權(quán)激勵(lì)轟轟烈烈，但成本花費(fèi)打水漂的更有股權(quán)稀釋，丟掉企業(yè)控制權(quán)，阻攔打水一場(chǎng)空股權(quán)激勵(lì)用好了，適合用不好就成了核彈高

對(duì)于融資企業(yè)，一方來(lái)說(shuō)，參與對(duì)賭的可能是融資企業(yè)，公司，大股東，實(shí)際控制人，即公司管理層的高級(jí)管理人員等融資企業(yè)一方獲得投資方注入企業(yè)的資金，達(dá)到預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或者其他目標(biāo)獲得股權(quán)激勵(lì)，繼續(xù)控制公司，融資企業(yè)或者大股東，實(shí)際控制人等讓渡部分股權(quán)給投資方

虛擬激勵(lì)不涉及控制權(quán)，使股激勵(lì)影響股東控制權(quán)對(duì)比相操作性，虛擬激勵(lì)直接操作，無(wú)需變更股權(quán)，食骨激勵(lì)手續(xù)復(fù)雜，變通性差，對(duì)比項(xiàng)收益性虛股激勵(lì)根據(jù)所創(chuàng)造的價(jià)值分配收益十股激勵(lì)不創(chuàng)造價(jià)值

前商業(yè)利潤(rùn)不注重專職內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)建立的偏向建立健全基金管理人內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)從組織上強(qiáng)化內(nèi)部控制，引導(dǎo)基金管理人所有員工重視內(nèi)部控制，在建立內(nèi)部控制度上不能重內(nèi)部管理制度，建立不注重內(nèi)部核心部門防火墻制度建立的偏向

參與爭(zhēng)執(zhí)企業(yè)債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)企業(yè)原股東增值五企業(yè)轉(zhuǎn)讓你企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓企業(yè)一定金額以上的生產(chǎn)設(shè)備，房產(chǎn)在建工程以及土地使用權(quán)，債權(quán)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等資產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)讓，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部管理制度履行相應(yīng)決策程序后，在產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)公開進(jìn)行涉及國(guó)家出資企業(yè)內(nèi)部或者特定行業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，卻需要在國(guó)有及國(guó)有控股國(guó)有實(shí)際控制企業(yè)之間非公開轉(zhuǎn)讓的，由轉(zhuǎn)讓方逐級(jí)報(bào)國(guó)家出資企業(yè)審核批準(zhǔn)

并通過(guò)整理計(jì)算對(duì)比和分析這些資料獲得新的信息，用于滿足企業(yè)內(nèi)部管理人員編制計(jì)劃，做出決策，控制，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等方面的信息需要管理會(huì)計(jì)包括預(yù)測(cè)分析，決策分析，全面預(yù)算

立究邪度，逆激勵(lì)功能控制能夠激勵(lì)人糾篇功能，協(xié)調(diào)功能度，監(jiān)督功能控制的類型有四種，根據(jù)活動(dòng)的性質(zhì)分為預(yù)防性控制和更正性控制，預(yù)防性控制，如法律法規(guī)，人員培訓(xùn)計(jì)劃等等

國(guó)家出資企業(yè)直接或者指令其控股實(shí)際控制的其他職企業(yè)參與增資企業(yè)債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，企業(yè)原股東增資考點(diǎn)十三國(guó)家出資企業(yè)資產(chǎn)公開轉(zhuǎn)讓企業(yè)以一定資產(chǎn)一定金額以上的生產(chǎn)設(shè)備，房產(chǎn)在建工程以及國(guó)有土地使用權(quán)，債權(quán)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等資產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)讓，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部管理之路履行相應(yīng)決策程序后，在產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)公開進(jìn)行轉(zhuǎn)賬房，應(yīng)當(dāng)根據(jù)轉(zhuǎn)賬標(biāo)的的情況合理確定轉(zhuǎn)賬底價(jià)和轉(zhuǎn)賬信息