團(tuán)隊(duì)的變革

當(dāng)啟動變革的領(lǐng)導(dǎo)者知道他們在后期可能不再組織中時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層必須調(diào)整工作重點(diǎn)以確保變革的連續(xù)性實(shí)施變革需要全面的知識，因此實(shí)施團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，通常會議就不同，你往往大于規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

從項(xiàng)目整體效果上看，這次變革是一次在戰(zhàn)略上鋪設(shè)和諧富裕的金太陽。世外陶玄之路的變革是一次在組織上明晰營銷，團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)力，釋放營銷人員活力的變革，也是一次在管理上適度放權(quán)，權(quán)責(zé)并重的變革

和政府有關(guān)的目標(biāo)穩(wěn)定努力，使過程完美，獨(dú)立和自我負(fù)責(zé)變革，引入電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，建立以過程為目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)有關(guān)鍵目標(biāo)，穩(wěn)定自我的組織空間變革，更合理的代理規(guī)定，定期見面會談和員工有關(guān)的目標(biāo)

無管理有效，高績效團(tuán)隊(duì)的管理者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)殖民前讀者再讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最驚人的時(shí)期。他會向成員闡明變革的客人性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分的了解自己的潛力

那么，如果我們能夠改變工作的方式變化，代替團(tuán)隊(duì)重組變革的范圍就會小很多，那么總結(jié)一下第一個(gè)，當(dāng)然你們說的變革太慢也有壞處。確實(shí)有的時(shí)候外部的環(huán)境在劇烈的變化，你變革太慢就容易死

這里強(qiáng)調(diào)一下，組織蛻變是一個(gè)通過變革文化引導(dǎo)個(gè)人與集體行動和學(xué)習(xí)的意義。深刻的系統(tǒng)變革包括個(gè)人團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)層面組織蛻變一般會經(jīng)歷三個(gè)階段，第一階段系統(tǒng)組成部分或元素出現(xiàn)變化

構(gòu)建和保持目標(biāo)愿景用逆商進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)或教練，以調(diào)整組織的規(guī)范語言和習(xí)慣，以此作為績效管理項(xiàng)目的基準(zhǔn)線，以此作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具，用以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)逆商，以此作為企業(yè)文化變革的框架，努力打造出一個(gè)高逆商的適應(yīng)變革的組織

具體而言，變革管理必須實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)公司決策層之間能夠進(jìn)行開誠，布公，及時(shí)有效的溝通，從而獲得他們的支持。參與和推動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能進(jìn)行高效的溝通，以保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作協(xié)調(diào)一致

具有多種技能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成，從代表組織下不同部門的跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員獲得洞察，可以提供多種內(nèi)部觀點(diǎn)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門建立聯(lián)盟，并鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員成為其職能領(lǐng)域內(nèi)的變革推動者

華為的薪酬體系當(dāng)中，每一次薪酬的變革都堅(jiān)持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開的項(xiàng)目，針對團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一設(shè)計(jì)，這種薪酬和激勵(lì)方案甚至包含銷售人員的浮動物，收入的部分都和團(tuán)隊(duì)乃至公司整體的業(yè)績相掛鉤

研發(fā)人員第二天就可以去競爭機(jī)構(gòu)哪里去報(bào)道，選擇了發(fā)展型公司的員工要讓自己成長的速度跟上企業(yè)發(fā)展的速度，就要迅速的提升能力，從最初給企業(yè)帶來價(jià)值的創(chuàng)造，變革，過渡到團(tuán)隊(duì)管理的應(yīng)對變革

為配合戰(zhàn)略變革，宏基進(jìn)行了文化變革工程，為了使新的價(jià)值觀能傳遞到每個(gè)員工身上，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的研討，確立了績效導(dǎo)向，顧客導(dǎo)向，執(zhí)行力三個(gè)文化整形方向，重點(diǎn)并采取系統(tǒng)的布局，全面推廣創(chuàng)新的價(jià)值觀，統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)了四個(gè)階段的過程

今天晚上分享的是第二個(gè)層次教練他人教練個(gè)人是針對企業(yè)的高管，一對一教練的五個(gè)層次組織教練，重在幫助組織提升整體績效，推動變革并營造可持續(xù)組織文化團(tuán)隊(duì)教練重在幫助團(tuán)隊(duì)提升在一起的工作方式，從而提升團(tuán)隊(duì)績效

小組中的每個(gè)人都看到了兩支團(tuán)隊(duì)之間的這種互動，感受兩支團(tuán)隊(duì)之間的那種互不信任，開始削弱一種樂觀的精神，開始慢慢增強(qiáng)憤怒的情緒，繼續(xù)減少變革，指導(dǎo)小組開始變得越來越協(xié)調(diào)

新系統(tǒng)推行團(tuán)隊(duì)成員既在麻省理工學(xué)院的信息技術(shù)部亞文化中又在人力資源部亞文化中，由于兩個(gè)部門成員都是同事，因此推行團(tuán)隊(duì)成員自然而然地將他們視為會欣然接納新系統(tǒng)的變革目標(biāo)