05 企業(yè)案例：貝特電子如何找到萬億市場？

企業(yè)文化案例的企業(yè)文化案例舉例

案例：一個靠文化聞名世界的小漁灘 如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游，很可能會獲得這樣一項內(nèi)容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。 派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經(jīng)努力工作了20年，目標只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來?？伤拖裨S多小本生意人一樣，一直維持著幾個人的小公司，也談不上什么成功。 約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉(zhuǎn)向了漁業(yè)批發(fā)領(lǐng)域?？蓻]想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰。橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。 一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道咨詢師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。 吉姆幫助大家認識：“我們需要一個遠大的目標，一個更大的策略?！苯K于到了第三次會議時，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！” 約翰當(dāng)然是百分之百地忠實于公司目標——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名的奇跡呢？ 許多企業(yè)老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什么。但是在這里，當(dāng)新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名！這是一個融入公司文化很重要的培訓(xùn)。 許多公司會把大量的時間花費在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應(yīng)聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機會。 約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論“我們的目標”和怎樣達到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標”的重要步驟。 一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領(lǐng)略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發(fā)活力的工作氣氛。 案例解讀： 企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。它的存在能引領(lǐng)一個企業(yè)走向更加廣闊的未來，能使一個企業(yè)有一個良好的工作氛圍，能帶動員工們的激情和動力，保持企業(yè)的活力。小小的漁攤?cè)缃衲軌虼竺ΧΓ康木褪莾?yōu)良的企業(yè)文化，并且始終堅持不懈地做下去。一個企業(yè)的成功與否，和它自身所具有的文化有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能為公司創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，能為大家樹立正確的價值觀，能夠帶領(lǐng)公司人員一起共同奮進。企業(yè)文化分的三個結(jié)構(gòu)，其中之一就是精神層，它是企業(yè)文化的深層文化，是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)，并且企業(yè)文化是企業(yè)的最高目標，是所有人的共同努力的目標是一種精神動力。一個企業(yè)的良好風(fēng)氣，是靠企業(yè)文化創(chuàng)造出來的。就這個精神層便能說明企業(yè)文化對企業(yè)的重要性和影響。

企業(yè)文化案例

　　企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實踐中培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱。 　　對二十一世紀的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。 　　在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內(nèi)走?他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。 　　案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業(yè)。 　　在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。 　　案例二：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。 　　前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強的去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。 　　海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。 　　在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。 　　案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。 　　在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。 　　案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。 　　“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質(zhì)檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。 　　綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。 　　希望上述材料對您有所幫助！

企業(yè)管理案例怎么寫?

渠道的成功對于企業(yè)和中間商來說那時雙贏，對二者都有莫大的好處。 寫渠道成功的案例你建議你從以下方面著手: 1、介紹企業(yè)，包括企業(yè)的經(jīng)營理念、資金實力、業(yè)務(wù)范圍、公司目標等。 2、介紹中間商。包括其經(jīng)營范圍、成長記錄、合作態(tài)度、聲望等。 3、二者合作的過程。包括從企業(yè)從制定分銷渠道策略開始，到選擇中間商、激勵中間商、評估中間商和對渠道改進的安排等，寫下整個的過程。 在寫案例的過程中注意添加圖片和專業(yè)數(shù)據(jù)等，這樣會更有說服力。 其實寫案例也沒那么難的，慢慢來就OK啦，希望我的答案能夠幫到你。 rock911

企業(yè)管理的案例

　　從人性化管理轉(zhuǎn)變到了人性化管理與制度化管理相結(jié)合 　　實達的發(fā)展遵循著兩條主線：一條是產(chǎn)品線，一條是企業(yè)文化線。在實達發(fā)展的前十年，實達的企業(yè)文化發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段。第一個階段是從1988年企業(yè)初創(chuàng)立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。而在企業(yè)文化的發(fā)展過程中，又從單純?nèi)诵曰芾戆l(fā)展到人性化管理與制度化管理互相結(jié)合. 　　第一階段：以“以人為本”為宗旨，提出企業(yè)的三個初衷 　　1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人為本”，并且它一直是實達企業(yè)文化的精髓。其次，又因為實達是以產(chǎn)業(yè)為主，因此提出“實為創(chuàng)業(yè)之本，達則兼善天下”，以此來詮釋實達的名字。再就是提出了“為社會貢獻智慧，與大眾共享利益”。以此為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創(chuàng)造一個機制，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢?？梢哉f，從一開始，實達人的創(chuàng)業(yè)宗旨就不是只求溫飽，而是想創(chuàng)造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。它用比較遠大的理想來吸引知識分子創(chuàng)業(yè)，為國作出貢獻。 　　企業(yè)的三個初衷，到今天仍然是指引實達發(fā)展的方向。第一個初衷，是當(dāng)時的企業(yè)的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現(xiàn)在實達從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發(fā)的產(chǎn)品，但產(chǎn)品能不能迅速轉(zhuǎn)化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。實達只要有信心，有決心，內(nèi)部有合力，有方向感，是有機會的。 　　第二階段：在“以人為本”的基礎(chǔ)上提出“制度立業(yè)”，立志創(chuàng)出中國人自己的名牌 　　實達的企業(yè)文化貫穿于每一位員工的言行中，貫穿于每一項產(chǎn)品中，實達在努力創(chuàng)造突破地域文化的企業(yè)文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規(guī)范，同時又提倡各單體形成各自的特色。它體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機結(jié)合。 　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的文化不斷得到補充。1994年，實達總結(jié)了拍蘆企業(yè)文化的五條：第一、以人為本畝基，制度立業(yè)。企業(yè)發(fā)展，單單以人為本還不夠，還應(yīng)該用制度來進行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續(xù)和傳播。第二、團隊精神，1+1>2。一個人離開的集體，成功的機會就會減少。團隊的力量體現(xiàn)在行為過程中的互相配合，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中的團隊精神。第三、市場導(dǎo)向，技術(shù)推動。在這方面，開發(fā)終端是非常成功的例子。實達的產(chǎn)品要生存，要根據(jù)用戶的需要去開發(fā)。這個經(jīng)驗是從早期的一點一滴的體會中總結(jié)出來的。為了適應(yīng)市場需要，實達做了兩百多個版本的終端。第四、品質(zhì)第一，永續(xù)經(jīng)營。實達不是一個短期行為的企業(yè)，而是要通過一步步大跳躍的發(fā)展，成為跨國大企業(yè)。因此，產(chǎn)品不能只為一時的、短期的利潤，而要有可持續(xù)發(fā)展的觀念。第五、為社會貢獻智慧，與大眾共享利益。企業(yè)一創(chuàng)立，實達就提出了達則兼善天下，這不僅是企業(yè)的理念，而且也是中國的傳統(tǒng)思想。 　　1995年，為了實現(xiàn)企業(yè)的更快發(fā)展，提出了突破自我，挑戰(zhàn)未來。在這一年，實達在經(jīng)營思路上突破了產(chǎn)品經(jīng)營的老路子，而走上了產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的綜合發(fā)展路子。1996年，又提出了“創(chuàng)中國人自己的品牌，干實達人心中的事業(yè)”。應(yīng)該說，到了96年，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)增強了企業(yè)的信心，而到了97年，實達又明確提出“樹國有名牌，創(chuàng)規(guī)模效益”。這是在96年口號基礎(chǔ)上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業(yè)的思想已經(jīng)形成了實達人的共識。 　　在“以人為本”和“制度立業(yè)”二者之中，“以人為本”仍然是企業(yè)牢牢把握的中心理念。但是隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業(yè)發(fā)展就顯得風(fēng)險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規(guī)范企業(yè)的發(fā)展，增強其抗風(fēng)險的能力。這樣，從第一個階段的比較注重純粹的“以人為本”，到了“以人為本，制度立業(yè)”的境界，通過制度來保障“以人為本”的企業(yè)文化的實施，使“制度立業(yè)”融入了“以人為本”，使“以人為本”更具有更完整的內(nèi)涵。這個理念的提升，適應(yīng)了實達“成為中國知名企業(yè)集團”的要求。迅賀謹 　　第三階段：把實達企業(yè)文化放到了一個更廣闊的背景，提出“實達集團服務(wù)信息社會” 　　隨著實達的超常規(guī)跳躍式的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的急劇擴張，經(jīng)營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業(yè)務(wù)和活動確立座標。實達的技術(shù)優(yōu)勢是數(shù)字技術(shù)，它是多角化發(fā)展的“核心能力”，而要適應(yīng)這一“核心能力”，實達必須確立其“核心理念”來規(guī)范未來的走向。 　　97年的大發(fā)展年即將過去，基于多年的企業(yè)技術(shù)、實力和文化的積累，為醞釀新的企業(yè)理念奠定了基礎(chǔ)。通過對實達歷史與未來的思考，提出了“實達集團服務(wù)信息社會”，對企業(yè)進行定位。它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務(wù)社會，即通過品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品、盡善盡美的售前、售中、售后服務(wù)、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務(wù)等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態(tài)及行為取向；第二，這種服務(wù)不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產(chǎn)品的大眾與機構(gòu)。 　　實達產(chǎn)業(yè)的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關(guān)鍵點是服務(wù)的概念。它表明實達的企業(yè)文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結(jié)合，而且從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合。之所以提出服務(wù)信息社會，有三點理由：一、它是實達終端等主產(chǎn)品能夠成功的根本。二、未來社會服務(wù)的利潤會越來越高，客戶對服務(wù)要求的疊加會越來越多。三、實達未來要建立市場服務(wù)的核心優(yōu)勢。 　　企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，它不是保守的系統(tǒng)，而是開放的系統(tǒng)，會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，并對企業(yè)的發(fā)展起著凝聚力量和指引方向的作用。實達正是如此。

企業(yè)管理案例

標準指出：“質(zhì)量目標是組織在質(zhì)量方面所追求的目的”，“通常依據(jù)組織的質(zhì)量方針制定”?，F(xiàn)在有的組織質(zhì)量目標和質(zhì)量方針是兩回事。質(zhì)量方針“提供制定和評價質(zhì)量目標的框架”和質(zhì)量目標“與質(zhì)量方針保持一致”，已經(jīng)明確了質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的關(guān)系。因此，保持一致可以理解為：質(zhì)量目標和質(zhì)量方針的要求應(yīng)該對應(yīng)，通過質(zhì)量目標的貫徹實施，確保質(zhì)量方針的實現(xiàn)，否則質(zhì)量方針就會成為空話。 例如: 某公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標對應(yīng)如下： 質(zhì)量方針 質(zhì)量目標 質(zhì)量創(chuàng)優(yōu) 成品出廠合格率100%，過程一次交檢合格率99%以上 服務(wù)一流 訂單達成率為100%以上 科技創(chuàng)新 新產(chǎn)品每年開發(fā)不少于10個 顧客滿意 顧客滿意度達90%且每年提高1％，無重大的顧客投訴

企業(yè)問題案例分析

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，其原因有二；一是責(zé)權(quán)不分，導(dǎo)致相互推諉。二是責(zé)任制度與 激勵機制脫鉤，導(dǎo)致工作業(yè)績好壞不分，傷了員工的積極性。整改措施；責(zé)任的基本的理念就是定崗定員，各負其責(zé)。不能搞大鍋飯，工作一窩蜂，有成績大家有份，出問題找不出責(zé)任者，不能出現(xiàn)荒了自己的田，攪了他人的地。一個崗位一份責(zé)任，每個人發(fā)揮主觀能動性，干好本職工作，一個體的力量匯聚集體的能量。其二，制定考評制度，工作業(yè)績要與績效掛鉤，按勞分配，多勞多得，特殊貢獻特殊獎勵，激發(fā)員工的積極性。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？企業(yè)實行民主管理是把員工凝聚到企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)這個中心工作來，民主管理要有一個基本程序，不是簡單的選幾名員工代表。要制定職工代表制度，職工代表資格認證。每年組織召開職工代表大會，把企業(yè)年度工作目標、計劃向職工代表征求意見，形成決議。重大決策要召開聯(lián)席會議。在審核職工代表時要考慮代表的自身素質(zhì)、工作能力和自身的影響力。特別忌諱那些“悶葫蘆”式的代表堅決取締。 企業(yè)的決策通過有影響的、起模范作用的代表傳達給每一位員工，大家擰成一股繩，何愁企業(yè)怒能發(fā)展。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。其一決策要正確，要符合企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律。其二企業(yè)一盤棋，要形成交叉式，立體化的組織網(wǎng)絡(luò)管絡(luò)，形成上傳下達，信息暢通，工作有序，目標一致的管理體系。其三制定階段性目標，不斷在實踐中檢驗，修訂，使其不偏離年度總目標。其四降本增效，有效控制成本，倡導(dǎo)增產(chǎn)節(jié)約和技改技革，設(shè)立專項獎勵基金，獎懲分明。

企業(yè)道德的案例

公司的所有者（股東）與其聘請的管理公司資產(chǎn)的代表（管理者）之間的道德規(guī)范包含道義論的問題——那些成文的（和不成文的）責(zé)任和義務(wù)、股東的權(quán)利，以及管理者私利和股東權(quán)益之間的權(quán)衡。 大多數(shù)的商業(yè)人士和學(xué)者都贊同股東——公司的合法擁有者——是公司最重要的利益相關(guān)者。他們將稀有的資金投資于企業(yè)，承擔(dān)風(fēng)險并且因此而獲得回報。這一項假定在經(jīng)濟學(xué)和財務(wù)學(xué)中被認可，也是大多數(shù)財務(wù)理論的基礎(chǔ)。然而，它只是一項假定，并在企業(yè)道德文獻中受到質(zhì)疑。 在公司決定縮小規(guī)模時，股東權(quán)益與其他利益相關(guān)者之間的利益沖突開始加劇。股東利益高于那些失去工作的職員的利益。集體合同詳細規(guī)定了解雇程序，包括資深員工的權(quán)利。然而，這只不過是把道德決策過程的時間從解雇員工轉(zhuǎn)移到集體談判罷了。當(dāng)產(chǎn)品從一個工廠轉(zhuǎn)移到另外一個工廠（如發(fā)展中國家）的時候，原先的雇員失去工作的成本不僅要高于雇主從低生產(chǎn)成本中的獲利，而且還要高于在發(fā)展中國家雇傭工人的成本，后者也許原本沒有就業(yè)機會。

一萬有多大，一億有多大，舉例說嘛

1、1萬棵樹的面積約為10萬平方米，就是150畝地，一億張紙就有一萬米高，比珠穆郎瑪峰還高。 2、一萬棵樹的面積約為10萬平方米，就是150畝地，一億張紙就有一萬米高，比珠穆郎瑪峰還高。 3、可大可小。要有參照物，比如說用頭發(fā)來算，一萬十萬沒多大。要用房子來算，一萬十萬座房子，那太大了。 4、用錢來說，一百張一百塊放到一起就是一萬； 5、從一開始數(shù)；每秒數(shù)一個一億需要三年多才數(shù)得完而一萬只需要3個小時

一萬有多大，一億有多大，舉例說嘛？

簡單點說1萬是1后面有4個0，一億是1后面8個0

求企業(yè)人力資源管理案例 及 案例分析

主要用來什么方面