鄭皓天FC-講目標(biāo)時間管理-每個人值得聽聽 鄭皓天FC-講目標(biāo)時間管理-每個人值得聽聽

全國有多少叫鄭皓天的

不知道，我班有一個

鄭翔宇和鄭皓宸那個名字好?。?/h3>

皓宸吧，雖然第一個名字寓意不錯，不過第二個寓意也不錯，也很好聽，也不容易和別人重名……第一個太普通了，容易和別人重名……

全國多少人叫鄭皓澤？

檢舉 回答人的補(bǔ)充 2009-11-13 13:13 鄭：19畫，金土之字沛：8畫，土水之字，性剛口快，清雅英俊，中年成功隆昌，英雄好漢之字。 奇：8畫，火之字，多才賢能，清雅榮貴，晚年成功隆昌。納音五行金土火順生之運，數(shù)理按康熙筆畫，27，16，35均為吉祥富貴數(shù)還可叫：鄭皓澤，鄭安竣這些都是根據(jù)八字推算，希望喜歡檢舉

大沖鋒fc點怎么充值

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《皓鑭傳》究竟值不值得一看？

分分鐘都能被寧靜那沙啞的聲音出戲，總覺得身為一個王后，有種怪腔怪調(diào)的滑稽感

鄭州電影小鎮(zhèn)值不值得去

　　鄭州電影小鎮(zhèn)值得去。鄭州電影小鎮(zhèn)是一個集電影拍攝、影視制作、文化創(chuàng)意、旅游觀光等多種功能于一體的綜合性文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，是河南省的文化旅游重點項目之一。如果你對電影、影視制作、文化創(chuàng)意等方面感興趣，那么鄭州電影小鎮(zhèn)是值得一去的。在這里，你可以參觀電影拍攝場景、了解電影制作流程、觀看電影展映等。此外，鄭州電影小鎮(zhèn)還有許多特色餐飲和文化創(chuàng)意產(chǎn)品，可以讓你在旅游的同時感受到不同的文化氛圍。

什么是管理目標(biāo)

標(biāo)管理源于美國管理專家杜拉克,他在1954年出版的《管理的實踐》一書中,首先提出了"目標(biāo)管理和自我控制的主張",認(rèn)為"企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大".概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實行"自我控制",并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度,其原則是: (1)企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),并且要由單一目標(biāo)評價,變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價. (2) 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo).如果一項工作沒有特定的目標(biāo),這項工作就做不好. (3) 目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員,大家都要被"目標(biāo)"所管理. (4) 實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化,即按實現(xiàn)目標(biāo)的程度實施考核,由此決定升降獎懲和工資的高低. (5) 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性.每個人都要積級參與目標(biāo)的制定展開和實施.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo),以滿足"自我成就"的要求. (6) 任何分目標(biāo),都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是.在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和分成新的部門時,不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo),而這些目標(biāo)未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo).企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置,實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果. 有些公司(以及咨詢公司)運用另一種不同的方法來進(jìn)行績效考核.他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值.這種方法被稱為目標(biāo)管理法. 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始.有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo),或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo).有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā),來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo),其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo),來幫助實施主管人員的目標(biāo).有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo),然后再把公司目標(biāo)落實到下一級.但是一旦目標(biāo)落實到下一級,各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來.財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)適合財務(wù)部門,人力資源部和其他職能性部門也同樣如此. 這樣一來,每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo),因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切.公司會組織年中評審,討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距.年終時,經(jīng)理和員工再一起講座公司目標(biāo)和個人目標(biāo),以及取得的進(jìn)展.這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見,因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升. 一家IT公司,決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理.事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法.公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額,支付給銷售人員相應(yīng)的獎金.這樣銷售人員的實際薪酬就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分. 銷售額大幅提上去了,但卻苦了生產(chǎn)部門,他們很難完成交貨計劃.銷售部抱怨生產(chǎn)部不按時交貨.總經(jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程.為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng),生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分. 為什么公司設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降 這是因為首先設(shè)定的目標(biāo)不全面.每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo).其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估,目標(biāo)一旦這下來就不能改變.所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題,也不會進(jìn)行及時修改.再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系,只是組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系.最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略.原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨,但是戰(zhàn)略最重要的向個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn).

目標(biāo)管理的重要意義

1．企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。 組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。 高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。 2．主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。 企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。

誰知道為什么要實行目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面： 1.權(quán)力責(zé)任明確。目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。 2.強(qiáng)調(diào)職工參與。目標(biāo)管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標(biāo)的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。 3.注重結(jié)果。目標(biāo)管理所追求的目標(biāo)，就是企業(yè)和每個職工在一定時期應(yīng)該達(dá)到的工作成果。目標(biāo)管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標(biāo)管理來說，既是評定目標(biāo)完成程度的根據(jù)，又是獎評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標(biāo)管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標(biāo)管理。 另外，目標(biāo)管理有助于提高管理水平，有利于各方面的管理，有利于暴露組織中的缺陷，有利于調(diào)動員工的積極性，有利于有效的控制。

目標(biāo)管理

目標(biāo)管理源于美國管理專家杜拉克,他在1954年出版的《管理的實踐》一書中,首先提出了"目標(biāo)管理和自我控制的主張",認(rèn)為"企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大".概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實行"自我控制",并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度,其原則是: (1)企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),并且要由單一目標(biāo)評價,變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價. (2) 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo).如果一項工作沒有特定的目標(biāo),這項工作就做不好. (3) 目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員,大家都要被"目標(biāo)"所管理. (4) 實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化,即按實現(xiàn)目標(biāo)的程度實施考核,由此決定升降獎懲和工資的高低. (5) 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性.每個人都要積級參與目標(biāo)的制定展開和實施.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo),以滿足"自我成就"的要求. (6) 任何分目標(biāo),都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是.在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和分成新的部門時,不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo),而這些目標(biāo)未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo).企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置,實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果. 有些公司(以及咨詢公司)運用另一種不同的方法來進(jìn)行績效考核.他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值.這種方法被稱為目標(biāo)管理法. 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始.有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo),或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo).有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā),來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo),其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo),來幫助實施主管人員的目標(biāo).有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo),然后再把公司目標(biāo)落實到下一級.但是一旦目標(biāo)落實到下一級,各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來.財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)適合財務(wù)部門,人力資源部和其他職能性部門也同樣如此. 這樣一來,每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo),因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切.公司會組織年中評審,討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距.年終時,經(jīng)理和員工再一起講座公司目標(biāo)和個人目標(biāo),以及取得的進(jìn)展.這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見,因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升. 一家IT公司,決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理.事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法.公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額,支付給銷售人員相應(yīng)的獎金.這樣銷售人員的實際薪酬就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分. 銷售額大幅提上去了,但卻苦了生產(chǎn)部門,他們很難完成交貨計劃.銷售部抱怨生產(chǎn)部不按時交貨.總經(jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程.為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng),生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分. 為什么公司設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降 這是因為首先設(shè)定的目標(biāo)不全面.每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo).其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估,目標(biāo)一旦這下來就不能改變.所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題,也不會進(jìn)行及時修改.再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系,只是組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系.最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略.原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨,但是戰(zhàn)略最重要的向個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn).