2-3 企業(yè)戰(zhàn)略案例

兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略案例分析題

1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？ 一、成本管理的基本理論 （一）成本管理的對象 （二）成本管理的目標(biāo) （三）成本管理環(huán)節(jié) （四）成本管理的功能 二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析 （一）成本管理的理論研究滯后 （二）成本管理觀念落后 （三）成本管理方法陳舊 （四）企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤 （五）不良利益動機(jī)驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真 （六）分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重 三、強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對策 （一）樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念 （二）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想 （三）引入先進(jìn)的成本管理方法和手段 （四）企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒? （五）增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理 （六）充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用 。 （七）采取措施保證成本信息有效 （八）建立成本管理保障措施 （九）進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工 （十）加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用 2、LG的戰(zhàn)略類型是什么？ LG 的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營方面和在管理方面 LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢. 3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么？ 要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計(jì)劃、有獨(dú)自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊！

企業(yè)文化案例的企業(yè)文化案例舉例

案例：一個(gè)靠文化聞名世界的小漁灘 如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游，很可能會獲得這樣一項(xiàng)內(nèi)容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。 派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經(jīng)努力工作了20年，目標(biāo)只有一個(gè)，就是使自己在西雅圖的一個(gè)小魚攤生意興隆起來。可他就像許多小本生意人一樣，一直維持著幾個(gè)人的小公司，也談不上什么成功。 約翰再也按耐不住了，想把生意擴(kuò)大，他便轉(zhuǎn)向了漁業(yè)批發(fā)領(lǐng)域?？蓻]想到，只一年的時(shí)間就幾乎賠光了公司的老本。這時(shí)候，約翰。橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。 一天，一個(gè)朋友建議他趕緊請個(gè)咨詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道咨詢師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。 吉姆幫助大家認(rèn)識：“我們需要一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一個(gè)更大的策略?！苯K于到了第三次會議時(shí)，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！” 約翰當(dāng)然是百分之百地忠實(shí)于公司目標(biāo)——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是，這不同尋常的目標(biāo)怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名的奇跡呢？ 許多企業(yè)老板這時(shí)候可能會花費(fèi)很多時(shí)間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標(biāo)是什么。但是在這里，當(dāng)新員工加入公司時(shí)，從三個(gè)月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機(jī)會——要舉世聞名！這是一個(gè)融入公司文化很重要的培訓(xùn)。 許多公司會把大量的時(shí)間花費(fèi)在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應(yīng)聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機(jī)會。 約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進(jìn)晚餐，一起充分討論“我們的目標(biāo)”和怎樣達(dá)到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標(biāo)。盡管這樣的“聚會”要耗費(fèi)人力物力，但是約翰卻把它看成是堅(jiān)持“我們的目標(biāo)”的重要步驟。 一晃又過去20年了。那個(gè)小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領(lǐng)略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發(fā)活力的工作氣氛。 案例解讀： 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。它的存在能引領(lǐng)一個(gè)企業(yè)走向更加廣闊的未來，能使一個(gè)企業(yè)有一個(gè)良好的工作氛圍，能帶動員工們的激情和動力，保持企業(yè)的活力。小小的漁攤?cè)缃衲軌虼竺Χ?，靠的就是?yōu)良的企業(yè)文化，并且始終堅(jiān)持不懈地做下去。一個(gè)企業(yè)的成功與否，和它自身所具有的文化有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能為公司創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，能為大家樹立正確的價(jià)值觀，能夠帶領(lǐng)公司人員一起共同奮進(jìn)。企業(yè)文化分的三個(gè)結(jié)構(gòu)，其中之一就是精神層，它是企業(yè)文化的深層文化，是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)，并且企業(yè)文化是企業(yè)的最高目標(biāo)，是所有人的共同努力的目標(biāo)是一種精神動力。一個(gè)企業(yè)的良好風(fēng)氣，是靠企業(yè)文化創(chuàng)造出來的。就這個(gè)精神層便能說明企業(yè)文化對企業(yè)的重要性和影響。

企業(yè)文化案例

　　企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中培育起來，并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。 　　對二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個(gè)陌生的名詞，自從我國引進(jìn)國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進(jìn)行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團(tuán)的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。 　　在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時(shí)候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個(gè)黃線內(nèi)走?他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺乃胶柲且惶欤椭?，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進(jìn)海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。 　　案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。 　　在海爾流傳這樣一個(gè)故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個(gè)姑娘在19歲的時(shí)候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時(shí)候，她給她的親人提出了最后一個(gè)愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個(gè)集體。 　　案例二：企業(yè)文化可以使一個(gè)企業(yè)敗落，也可以使一個(gè)企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。 　　前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時(shí)候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強(qiáng)的去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨(dú)創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個(gè)企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個(gè)魚僅僅是暫時(shí)的一個(gè)休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個(gè)魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。 　　海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時(shí)候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一個(gè)多億，而且3500多個(gè)職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時(shí)對紅星電器廠做了這樣一個(gè)收購戰(zhàn)略：目標(biāo)---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。 　　在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財(cái)務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用2-3年的時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月的時(shí)間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。 　　案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。 　　在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個(gè)月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個(gè)檢查工被罰款了50元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個(gè)的機(jī)會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報(bào)紙上，發(fā)出了一個(gè)公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯(cuò)，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個(gè)論題，在紅星電器廠展開了一個(gè)非常激烈的討論，這個(gè)質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。 　　案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。 　　“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個(gè)質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長，他在第一個(gè)檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個(gè)非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時(shí)候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時(shí)依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時(shí)候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個(gè)紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。 　　綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個(gè)成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。 　　希望上述材料對您有所幫助！

企業(yè)管理案例怎么寫?

渠道的成功對于企業(yè)和中間商來說那時(shí)雙贏，對二者都有莫大的好處。 寫渠道成功的案例你建議你從以下方面著手: 1、介紹企業(yè)，包括企業(yè)的經(jīng)營理念、資金實(shí)力、業(yè)務(wù)范圍、公司目標(biāo)等。 2、介紹中間商。包括其經(jīng)營范圍、成長記錄、合作態(tài)度、聲望等。 3、二者合作的過程。包括從企業(yè)從制定分銷渠道策略開始，到選擇中間商、激勵(lì)中間商、評估中間商和對渠道改進(jìn)的安排等，寫下整個(gè)的過程。 在寫案例的過程中注意添加圖片和專業(yè)數(shù)據(jù)等，這樣會更有說服力。 其實(shí)寫案例也沒那么難的，慢慢來就OK啦，希望我的答案能夠幫到你。 rock911

企業(yè)管理的案例

　　從人性化管理轉(zhuǎn)變到了人性化管理與制度化管理相結(jié)合 　　實(shí)達(dá)的發(fā)展遵循著兩條主線：一條是產(chǎn)品線，一條是企業(yè)文化線。在實(shí)達(dá)發(fā)展的前十年，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一個(gè)階段是從1988年企業(yè)初創(chuàng)立到1994年；第二個(gè)階段是從1994年到1997年初；第三個(gè)階段是從1997年初到1998年。而在企業(yè)文化的發(fā)展過程中，又從單純?nèi)诵曰芾戆l(fā)展到人性化管理與制度化管理互相結(jié)合. 　　第一階段：以“以人為本”為宗旨，提出企業(yè)的三個(gè)初衷 　　1988年，實(shí)達(dá)剛成立時(shí)，正求生存，同時(shí)又充分認(rèn)識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人為本”，并且它一直是實(shí)達(dá)企業(yè)文化的精髓。其次，又因?yàn)閷?shí)達(dá)是以產(chǎn)業(yè)為主，因此提出“實(shí)為創(chuàng)業(yè)之本，達(dá)則兼善天下”，以此來詮釋實(shí)達(dá)的名字。再就是提出了“為社會貢獻(xiàn)智慧，與大眾共享利益”。以此為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)的三個(gè)初衷：嘗試一種機(jī)制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報(bào)酬；創(chuàng)造一個(gè)機(jī)制，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品；樹立一個(gè)品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢?？梢哉f，從一開始，實(shí)達(dá)人的創(chuàng)業(yè)宗旨就不是只求溫飽，而是想創(chuàng)造體制和機(jī)制，樹立品牌，具有遠(yuǎn)大的理想。它用比較遠(yuǎn)大的理想來吸引知識分子創(chuàng)業(yè)，為國作出貢獻(xiàn)。 　　企業(yè)的三個(gè)初衷，到今天仍然是指引實(shí)達(dá)發(fā)展的方向。第一個(gè)初衷，是當(dāng)時(shí)的企業(yè)的方向和機(jī)制，給大家一個(gè)方向感，要讓個(gè)人有機(jī)會，來證明自己的能力；第二個(gè)初衷，體現(xiàn)在實(shí)達(dá)從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發(fā)的產(chǎn)品，但產(chǎn)品能不能迅速轉(zhuǎn)化為商品，能不能形成機(jī)制非常重要；第三個(gè)初衷，表明實(shí)達(dá)遲早要走出國門。實(shí)達(dá)只要有信心，有決心，內(nèi)部有合力，有方向感，是有機(jī)會的。 　　第二階段：在“以人為本”的基礎(chǔ)上提出“制度立業(yè)”，立志創(chuàng)出中國人自己的名牌 　　實(shí)達(dá)的企業(yè)文化貫穿于每一位員工的言行中，貫穿于每一項(xiàng)產(chǎn)品中，實(shí)達(dá)在努力創(chuàng)造突破地域文化的企業(yè)文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。實(shí)達(dá)努力營造集團(tuán)共同的文化、共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范，同時(shí)又提倡各單體形成各自的特色。它體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機(jī)結(jié)合。 　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的文化不斷得到補(bǔ)充。1994年，實(shí)達(dá)總結(jié)了拍蘆企業(yè)文化的五條：第一、以人為本畝基，制度立業(yè)。企業(yè)發(fā)展，單單以人為本還不夠，還應(yīng)該用制度來進(jìn)行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續(xù)和傳播。第二、團(tuán)隊(duì)精神，1+1>2。一個(gè)人離開的集體，成功的機(jī)會就會減少。團(tuán)隊(duì)的力量體現(xiàn)在行為過程中的互相配合，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中的團(tuán)隊(duì)精神。第三、市場導(dǎo)向，技術(shù)推動。在這方面，開發(fā)終端是非常成功的例子。實(shí)達(dá)的產(chǎn)品要生存，要根據(jù)用戶的需要去開發(fā)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是從早期的一點(diǎn)一滴的體會中總結(jié)出來的。為了適應(yīng)市場需要，實(shí)達(dá)做了兩百多個(gè)版本的終端。第四、品質(zhì)第一，永續(xù)經(jīng)營。實(shí)達(dá)不是一個(gè)短期行為的企業(yè)，而是要通過一步步大跳躍的發(fā)展，成為跨國大企業(yè)。因此，產(chǎn)品不能只為一時(shí)的、短期的利潤，而要有可持續(xù)發(fā)展的觀念。第五、為社會貢獻(xiàn)智慧，與大眾共享利益。企業(yè)一創(chuàng)立，實(shí)達(dá)就提出了達(dá)則兼善天下，這不僅是企業(yè)的理念，而且也是中國的傳統(tǒng)思想。 　　1995年，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更快發(fā)展，提出了突破自我，挑戰(zhàn)未來。在這一年，實(shí)達(dá)在經(jīng)營思路上突破了產(chǎn)品經(jīng)營的老路子，而走上了產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的綜合發(fā)展路子。1996年，又提出了“創(chuàng)中國人自己的品牌，干實(shí)達(dá)人心中的事業(yè)”。應(yīng)該說，到了96年，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)增強(qiáng)了企業(yè)的信心，而到了97年，實(shí)達(dá)又明確提出“樹國有名牌，創(chuàng)規(guī)模效益”。這是在96年口號基礎(chǔ)上的延伸，實(shí)達(dá)的信心更足，干一番大事業(yè)的思想已經(jīng)形成了實(shí)達(dá)人的共識。 　　在“以人為本”和“制度立業(yè)”二者之中，“以人為本”仍然是企業(yè)牢牢把握的中心理念。但是隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，單純以個(gè)人的能力來維系企業(yè)發(fā)展就顯得風(fēng)險(xiǎn)過大，為此，實(shí)達(dá)適時(shí)地提出了以制度來規(guī)范企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。這樣，從第一個(gè)階段的比較注重純粹的“以人為本”，到了“以人為本，制度立業(yè)”的境界，通過制度來保障“以人為本”的企業(yè)文化的實(shí)施，使“制度立業(yè)”融入了“以人為本”，使“以人為本”更具有更完整的內(nèi)涵。這個(gè)理念的提升，適應(yīng)了實(shí)達(dá)“成為中國知名企業(yè)集團(tuán)”的要求。迅賀謹(jǐn) 　　第三階段：把實(shí)達(dá)企業(yè)文化放到了一個(gè)更廣闊的背景，提出“實(shí)達(dá)集團(tuán)服務(wù)信息社會” 　　隨著實(shí)達(dá)的超常規(guī)跳躍式的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的急劇擴(kuò)張，經(jīng)營的多元化，實(shí)達(dá)需要有一個(gè)中心理念來對集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)和活動確立座標(biāo)。實(shí)達(dá)的技術(shù)優(yōu)勢是數(shù)字技術(shù)，它是多角化發(fā)展的“核心能力”，而要適應(yīng)這一“核心能力”，實(shí)達(dá)必須確立其“核心理念”來規(guī)范未來的走向。 　　97年的大發(fā)展年即將過去，基于多年的企業(yè)技術(shù)、實(shí)力和文化的積累，為醞釀新的企業(yè)理念奠定了基礎(chǔ)。通過對實(shí)達(dá)歷史與未來的思考，提出了“實(shí)達(dá)集團(tuán)服務(wù)信息社會”，對企業(yè)進(jìn)行定位。它包含了兩方面的含義：第一，實(shí)達(dá)的宗旨是服務(wù)社會，即通過品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品、盡善盡美的售前、售中、售后服務(wù)、完善的解決問題的方案、個(gè)性化的超值服務(wù)等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實(shí)達(dá)人的精神狀態(tài)及行為取向；第二，這種服務(wù)不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產(chǎn)品的大眾與機(jī)構(gòu)。 　　實(shí)達(dá)產(chǎn)業(yè)的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關(guān)鍵點(diǎn)是服務(wù)的概念。它表明實(shí)達(dá)的企業(yè)文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結(jié)合，而且從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合。之所以提出服務(wù)信息社會，有三點(diǎn)理由：一、它是實(shí)達(dá)終端等主產(chǎn)品能夠成功的根本。二、未來社會服務(wù)的利潤會越來越高，客戶對服務(wù)要求的疊加會越來越多。三、實(shí)達(dá)未來要建立市場服務(wù)的核心優(yōu)勢。 　　企業(yè)文化是一個(gè)動態(tài)的過程，它不是保守的系統(tǒng)，而是開放的系統(tǒng)，會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，并對企業(yè)的發(fā)展起著凝聚力量和指引方向的作用。實(shí)達(dá)正是如此。

企業(yè)管理案例

標(biāo)準(zhǔn)指出：“質(zhì)量目標(biāo)是組織在質(zhì)量方面所追求的目的”，“通常依據(jù)組織的質(zhì)量方針制定”?，F(xiàn)在有的組織質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量方針是兩回事。質(zhì)量方針“提供制定和評價(jià)質(zhì)量目標(biāo)的框架”和質(zhì)量目標(biāo)“與質(zhì)量方針保持一致”，已經(jīng)明確了質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系。因此，保持一致可以理解為：質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量方針的要求應(yīng)該對應(yīng)，通過質(zhì)量目標(biāo)的貫徹實(shí)施，確保質(zhì)量方針的實(shí)現(xiàn)，否則質(zhì)量方針就會成為空話。 例如: 某公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)對應(yīng)如下： 質(zhì)量方針 質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量創(chuàng)優(yōu) 成品出廠合格率100%，過程一次交檢合格率99%以上 服務(wù)一流 訂單達(dá)成率為100%以上 科技創(chuàng)新 新產(chǎn)品每年開發(fā)不少于10個(gè) 顧客滿意 顧客滿意度達(dá)90%且每年提高1％，無重大的顧客投訴

企業(yè)問題案例分析

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，其原因有二；一是責(zé)權(quán)不分，導(dǎo)致相互推諉。二是責(zé)任制度與 激勵(lì)機(jī)制脫鉤，導(dǎo)致工作業(yè)績好壞不分，傷了員工的積極性。整改措施；責(zé)任的基本的理念就是定崗定員，各負(fù)其責(zé)。不能搞大鍋飯，工作一窩蜂，有成績大家有份，出問題找不出責(zé)任者，不能出現(xiàn)荒了自己的田，攪了他人的地。一個(gè)崗位一份責(zé)任，每個(gè)人發(fā)揮主觀能動性，干好本職工作，一個(gè)體的力量匯聚集體的能量。其二，制定考評制度，工作業(yè)績要與績效掛鉤，按勞分配，多勞多得，特殊貢獻(xiàn)特殊獎勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？企業(yè)實(shí)行民主管理是把員工凝聚到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)這個(gè)中心工作來，民主管理要有一個(gè)基本程序，不是簡單的選幾名員工代表。要制定職工代表制度，職工代表資格認(rèn)證。每年組織召開職工代表大會，把企業(yè)年度工作目標(biāo)、計(jì)劃向職工代表征求意見，形成決議。重大決策要召開聯(lián)席會議。在審核職工代表時(shí)要考慮代表的自身素質(zhì)、工作能力和自身的影響力。特別忌諱那些“悶葫蘆”式的代表堅(jiān)決取締。 企業(yè)的決策通過有影響的、起模范作用的代表傳達(dá)給每一位員工，大家擰成一股繩，何愁企業(yè)怒能發(fā)展。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。其一決策要正確，要符合企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律。其二企業(yè)一盤棋，要形成交叉式，立體化的組織網(wǎng)絡(luò)管絡(luò)，形成上傳下達(dá)，信息暢通，工作有序，目標(biāo)一致的管理體系。其三制定階段性目標(biāo)，不斷在實(shí)踐中檢驗(yàn)，修訂，使其不偏離年度總目標(biāo)。其四降本增效，有效控制成本，倡導(dǎo)增產(chǎn)節(jié)約和技改技革，設(shè)立專項(xiàng)獎勵(lì)基金，獎懲分明。

企業(yè)道德的案例

公司的所有者（股東）與其聘請的管理公司資產(chǎn)的代表（管理者）之間的道德規(guī)范包含道義論的問題——那些成文的（和不成文的）責(zé)任和義務(wù)、股東的權(quán)利，以及管理者私利和股東權(quán)益之間的權(quán)衡。 大多數(shù)的商業(yè)人士和學(xué)者都贊同股東——公司的合法擁有者——是公司最重要的利益相關(guān)者。他們將稀有的資金投資于企業(yè)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并且因此而獲得回報(bào)。這一項(xiàng)假定在經(jīng)濟(jì)學(xué)和財(cái)務(wù)學(xué)中被認(rèn)可，也是大多數(shù)財(cái)務(wù)理論的基礎(chǔ)。然而，它只是一項(xiàng)假定，并在企業(yè)道德文獻(xiàn)中受到質(zhì)疑。 在公司決定縮小規(guī)模時(shí)，股東權(quán)益與其他利益相關(guān)者之間的利益沖突開始加劇。股東利益高于那些失去工作的職員的利益。集體合同詳細(xì)規(guī)定了解雇程序，包括資深員工的權(quán)利。然而，這只不過是把道德決策過程的時(shí)間從解雇員工轉(zhuǎn)移到集體談判罷了。當(dāng)產(chǎn)品從一個(gè)工廠轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)工廠（如發(fā)展中國家）的時(shí)候，原先的雇員失去工作的成本不僅要高于雇主從低生產(chǎn)成本中的獲利，而且還要高于在發(fā)展中國家雇傭工人的成本，后者也許原本沒有就業(yè)機(jī)會。

求企業(yè)人力資源管理案例 及 案例分析

主要用來什么方面

企業(yè)宣傳的宣傳案例

《松下電器》、《再創(chuàng)輝煌（安利）》、《小靈通科技》、《三變股份》、《德華集團(tuán)》、《華榮集團(tuán)》、《偉星集團(tuán)》、《華芝集團(tuán)》、《興耀集團(tuán)》、《行地集團(tuán)》、《坤和會（坤和集團(tuán)）》、《卡萊(杭州)宣傳片》、《聯(lián)合金屬宣傳片》、《比太爾弱電系統(tǒng)》、《安瑞森信息材料》、《江豐電子》、《海久電池》、《長宇汽車電器》、《貿(mào)易伙伴網(wǎng)》、《飛鷹船艇》、《法獅龍集成吊頂》、《華辰洛克萊家具》、《晶瑞家具》、《格林家具》、《伊思佳服飾》、《數(shù)碼家紡》、《麥閣家紡》、《景想廣告（上海）》、《英碩塑料（上海）》、《千島湖陽光房產(chǎn)》、《紹興華聯(lián)集團(tuán)》、《潤和莊園》、《翰林越府》、《紹興藍(lán)天影視文化中心》、《金恒德汽配城》、《共建美好家園》等。 十一五到十二五期間，文化企業(yè)及其創(chuàng)造的財(cái)富話題方興未艾，宣傳成為重中之重。股市晴雨表上的文化企業(yè)也層出不窮，深圳每年的全國文博會成為各地方政府帶領(lǐng)文化企業(yè)宣傳的平臺。更多的，文化企業(yè)在品牌建設(shè)、票房保證、明星陣容、作品常新、觀眾口碑這幾個(gè)方面加大內(nèi)功和宣傳。