黨鋒：物業(yè)管理培訓(xùn)案例模擬分析

情境模擬案例分析

最近準(zhǔn)備班主任基本功大賽，不管有沒有機(jī)會(huì)參加，提前準(zhǔn)備對(duì)自己的班主任工作也是有幫助的。其中我認(rèn)為含金量最高的一項(xiàng)就是情景模擬，看班主任隨機(jī)應(yīng)變的能力和教育的機(jī)智。 每天班級(jí)里都會(huì)發(fā)生一些事，很多可能是你預(yù)料不到的事，該怎么處理呢？在情急之下想到的辦法就顯示出一個(gè)班主任的智慧和成熟程度。沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說怎么樣的處理就是對(duì)的或者是錯(cuò)的，只能說怎么樣的處理更合理。 對(duì)于剛當(dāng)班主任的我來說，經(jīng)驗(yàn)的缺乏可能是我的一個(gè)短板，但不能就認(rèn)為我干不好這樣的工作，我內(nèi)心坦蕩，真心對(duì)待學(xué)生，學(xué)生也是有血有肉的人，他們也能感受到。今天再改每日一記得時(shí)候，看到同學(xué)們的記錄和我的留言，十年二十年過去之后，會(huì)不會(huì)有同學(xué)保留著練習(xí)本，在看看自己當(dāng)年的記錄，是不是特別的美好。 為了怎么應(yīng)答情境模擬，我在網(wǎng)上買了一本《班主任基本功修煉》這本書，里面記載了58個(gè)情境模擬以及相對(duì)應(yīng)的解決策略。先是給一個(gè)情境案例，然后表象透視，問題診斷，應(yīng)對(duì)策略和理論解讀，58個(gè)案例都是按照這樣的順序來，應(yīng)對(duì)策略里面必然有開班會(huì)，這樣必然有個(gè)人教育與集體教育相結(jié)合的原則，疏導(dǎo)原則等，很格式化，少了很多的靈動(dòng)，仿佛在套模版。 其實(shí)每個(gè)情境不同，學(xué)生不同，班主任自身的個(gè)性不同，方法應(yīng)該也會(huì)不一樣。如果有機(jī)會(huì)對(duì)比賽進(jìn)行視頻錄制，現(xiàn)場(chǎng)聆聽智慧的聲音，進(jìn)行歸納整理比這本書的價(jià)值不低。 總之，做任何一件事都要耗費(fèi)時(shí)間和精力，不費(fèi)事的活價(jià)值也不會(huì)太高，成就感也不會(huì)太強(qiáng)。

《黨章》案例分析

上述案例中有兩項(xiàng)不符合《黨章》規(guī)定。 1、《中國共產(chǎn)黨章程》?第七條規(guī)定，預(yù)備黨員的預(yù)備期為一年，并不是兩年。 2、《中國共產(chǎn)黨章程》第七條?規(guī)定，預(yù)備黨員轉(zhuǎn)為正式黨員，或延長(zhǎng)預(yù)備期，或取消預(yù)備黨員資格，都應(yīng)當(dāng)經(jīng)支部大會(huì)討論通過和上級(jí)黨組織批準(zhǔn)。經(jīng)支部大會(huì)討論通過后，不能直接延長(zhǎng)了半年的預(yù)備期，還需上級(jí)黨組織批準(zhǔn)。 ?

管理案例分析，求答案

問我的同學(xué)把

管理學(xué)十個(gè)經(jīng)典案例分析的答案

管理學(xué)經(jīng)典案例分析及參考答案 　　案例1 通用電氣公司管理制度的變 　　五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 　　斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 　　第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 　　他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司"。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。 　　第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 　　斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。 　　第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 　　他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 　　后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門--通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 　　1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。 　　根據(jù)以上案例，回答以下問題： 　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 　　A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu) 　　C.直線--職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu) 　　2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是： 　　A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； 　　C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； 　　D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。 　　3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： 　　A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)?　　C.管理的責(zé)任原理 D.A+B 　　4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： 　　A.銷售額有可能不斷地增加 　　B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制 　　C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損 　　D.總公司總裁失去權(quán)威性 　　5、以上案例說明： 　　A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 　　B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。 　　C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 　　D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 　　參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

管理學(xué)案例分析。

AB廠長(zhǎng)的觀點(diǎn)都沒有錯(cuò)，但是都具有一定的片面化。 A廠的廠長(zhǎng)是在充分考慮到了員工的感受下來維持公司，他覺得公司的資產(chǎn)來源于工作人員，這一點(diǎn)沒錯(cuò)，但是做法有一點(diǎn)太夸大了，這一點(diǎn)沒那么特別的必要可量力而行。 B廠的廠長(zhǎng)僅僅只是看到了管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。有一句話說，“一個(gè)項(xiàng)目的成功，管理不是全部，但是離開管理，一樣不能成功。” 所以，員工與管理，一個(gè)也不能少。與員工的良好溝通與互動(dòng)，是很重要的一點(diǎn)，但是必須要有管理體制才能更好的支配公司的工作流程。 成功的管理是必要的，要建立在工作人員的意志之上，你不緊要有管理制度，更要與員工對(duì)工作的態(tài)度融合一體才能在日常運(yùn)行中為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮更好的作用。

管理學(xué) 案例分析

一.管理者干什么？ 這是一個(gè)糾正和預(yù)防的問題。 先說一個(gè)質(zhì)量管理體系中的概念：糾正和糾正措施。 糾正：消除已經(jīng)發(fā)生的不合格。 糾正措施：采取一些措施，讓已經(jīng)發(fā)生的不合格不再發(fā)生。 我們必須注意到一句話：“前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿?！闭f明什么？說明相同的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生。證明每次發(fā)生錯(cuò)誤以后并沒有采取糾正措施。 所以蔣華作為采購部經(jīng)理，不應(yīng)該親自來處理這批書，而應(yīng)該弄清楚以前發(fā)生這種問題的根本原因，采取必要的糾正措施，讓業(yè)務(wù)員采取糾正行動(dòng)避免在發(fā)生類似的問題。 二.管理工作的特性 這個(gè)案例我沒有找到確切的理論依據(jù)。但可以從質(zhì)量管理的原理來理解這個(gè)問題。 1.對(duì)“安裝一套管道”這個(gè)項(xiàng)目而言，最高管理者是A。最高管理者應(yīng)對(duì)管理進(jìn)行有效策劃，使項(xiàng)目進(jìn)行的過程能夠有效控制，根據(jù)案例的描述，這個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了“嚴(yán)重滲漏”不合格后果，證明最高管理者的質(zhì)量策劃存在嚴(yán)重缺陷，關(guān)鍵環(huán)節(jié)不受控。 2.B是項(xiàng)目實(shí)施人，負(fù)責(zé)具體的實(shí)施工作和監(jiān)視測(cè)量活動(dòng)，“嚴(yán)重滲漏”是這些實(shí)施過程處置不當(dāng)?shù)暮蠊?縱上所述，A承擔(dān)管理策劃的責(zé)任，B承擔(dān)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)失控的責(zé)任。 三.屬于人力資源管理的范疇 答案：就案例陳述的階段而言，A和B的觀點(diǎn)具備一定的積極意義，但并不完全正確。 從他們觀點(diǎn)實(shí)施的結(jié)果來看，A的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，B的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，證明他們都取得了階段性的業(yè)績(jī)。但是，從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來看，各有欠缺。 A觀點(diǎn)的核意義的是通過一系列額外的關(guān)愛和福利增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和歸宿感。但是，員工的需求是隨著企業(yè)的發(fā)展不斷發(fā)展的，員工在企業(yè)發(fā)展的初始階段被關(guān)愛和簡(jiǎn)單的物質(zhì)需求可以通過A的做法得到滿足。但是隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工必然會(huì)產(chǎn)生新的需求，原有的激勵(lì)措施顯然不能一成不變的使員工得到滿足，所以，企業(yè)必須將公司的發(fā)展目標(biāo)跟員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使企業(yè)的發(fā)展需要跟員工的個(gè)人需求、以及個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致，從而最終實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)員工凝聚力和歸宿感的核心目標(biāo)。 B的觀點(diǎn)是實(shí)用主義核心價(jià)值的體現(xiàn)，B方案的實(shí)施應(yīng)因地制宜，不能一概而論，更適合加工型的工廠。但是，如果企業(yè)完成了滾動(dòng)式擴(kuò)張需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值擴(kuò)張時(shí)，B的做法就要變通，否則會(huì)扼殺員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。

管理學(xué)的案例分析

有固定的情景才會(huì)有分析，我們不妨大膽的設(shè)想。 在這個(gè)情景里面，老頭是決策者，誰騎驢都是他說了算，所以，不妨把老頭看成是領(lǐng)導(dǎo)者。 其次，老頭的決定在圍繞著孫子轉(zhuǎn)，老頭考慮孫子的利益要多于考慮驢子的利益，我們不妨把孫子看成是客戶，把驢子看成是員工。 基于這樣的三種角色的假設(shè)，我們就能夠重新來讀這個(gè)故事： 路人甲告訴公司領(lǐng)導(dǎo)者要重視客戶； 路人乙告訴公司領(lǐng)導(dǎo)不用把顧客捧到天上，對(duì)客戶的尊敬是有度的； 路人丙告訴公司領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)充分挖掘員工身上可用價(jià)值； 路人丁告訴公司領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)勞動(dòng)法； 綜合以上三個(gè)方面，可以看出，路人甲乙丙丁所提得建議都是有可取之處的，公司領(lǐng)導(dǎo)者如果不重視客戶，那么等于不重視自己的財(cái)路。企業(yè)的使命中最重要的就是要盈利，一個(gè)賠錢的企業(yè)是沒辦法去談一些社會(huì)價(jià)值和社會(huì)意義的，所以說，在這樣的一個(gè)前提下，斷了自己的財(cái)路是不對(duì)的； 同樣的道理，對(duì)客戶的尊敬也是有限度的，我們要很清楚什么服務(wù)是我們可以提供的什么服務(wù)不是我們有義務(wù)去提供的，如果我們沒有這么去考慮，真的把顧客當(dāng)成上帝，那么顧客就會(huì)提出來很多很多不管你能不能達(dá)到的要求，這個(gè)時(shí)候當(dāng)你滿足不了客戶的時(shí)候客戶還會(huì)覺得你沒有道理，所以在這個(gè)時(shí)候客戶自己并不知道我們所提供的服務(wù)范疇，沒有這個(gè)范疇加上我們畢恭畢敬的態(tài)度，客戶就可能會(huì)提出任何問題； 也是同樣的道理，如果我們?cè)诠芾韱T工的時(shí)候做不到知人善用，讓員工在自己的崗位上不能充分發(fā)揮自己的才能，那么到最后不僅僅員工的能動(dòng)性不能被挖掘出來無法更好的為公司創(chuàng)收，而且員工自己都會(huì)覺得在公司里面找不到自我的價(jià)值，到那個(gè)時(shí)候那是既沒有做成好人，也沒有成全員工的工作成就感； 也是同樣的道理，在最后，如果你在挖掘員工能動(dòng)性的時(shí)候方法不得當(dāng)，那么到最后勞工關(guān)系就會(huì)鬧的比較僵，到這個(gè)時(shí)候，就只能讓員工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系變成純粹的勞務(wù)關(guān)系，而不能塑造有主觀能動(dòng)性的員工。

管理學(xué)原理 案例分析

一、關(guān)于其戰(zhàn)略 滿足顧客核心需求。 我認(rèn)為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運(yùn)輸都被當(dāng)作高成本，高技術(shù)，高消費(fèi)的貴族式的運(yùn)輸工具。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運(yùn)輸，把對(duì)象從一端運(yùn)輸?shù)侥康牡?。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點(diǎn)綴，顧客的目的，是快速安全及時(shí)的到目的地。除此以外，都是多余的點(diǎn)綴。 二、關(guān)于激勵(lì) 顯然，這種激勵(lì)是有效的。低成本運(yùn)輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務(wù)，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時(shí)，感覺是在為自己服務(wù)。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創(chuàng)造奇跡！對(duì)于顧客，對(duì)于公司，對(duì)于老總，對(duì)于自己的工作，他們形成了高度的認(rèn)同感。

管理學(xué)原理案例分析

1、李總經(jīng)理制定了政策，沒有去跟蹤監(jiān)督執(zhí)行，導(dǎo)致決策不能有效落實(shí)，這是他本人的執(zhí)行力不到位，當(dāng)員工提出問題的根源后，他沒有親自去解決，反而把自己應(yīng)該去做的工作讓員工去做，誰愿意去處罪這些高層管理人員呢？李總經(jīng)樣做，肯定改變不了“一個(gè)官僚文化較強(qiáng)的企業(yè)”的現(xiàn)狀。 2、我如果是李總會(huì)這樣回答：是的，我以前是有很多想法，也制定了一系列的政策和制度，僅僅靠我自己帶頭執(zhí)行還是不夠的，我非常希望得到你們的支持和幫助，停車位這件事到現(xiàn)在還沒有得到解決，我是要負(fù)監(jiān)督不到位的責(zé)任，今天你提醒了我，我會(huì)關(guān)注這件事，也會(huì)去檢查，如果你們有看到有用小木架子給放在一些停車位子上占據(jù)車位，就告訴一下我，我親自去處理。

管理學(xué)原理案例分析

1.a.按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長(zhǎng)，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。是屬于向（9，1）型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對(duì)員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究所難有良好的工作績(jī)效等； b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著只重視下屬的紀(jì)律性，而對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績(jī)效； c.第三位領(lǐng)導(dǎo)，屬于傾向于積極的（9，9）型團(tuán)隊(duì)型管理者，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與員工士氣。 2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a，b管理者都對(duì)沒有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，沒有激勵(lì)效果； c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動(dòng)職工積極投身工作，加之激勵(lì)因素如晉升和工作成就感的激勵(lì)，使研究所向好的方向發(fā)展。