中國傳統(tǒng)兒歌價格管理

考慮到格格方面吧~

The Student Mangement System

物流配送流程圖　　一、貨物入庫 　　1． 物流配送中心根據(jù)客戶的入庫指令視倉儲情況做相應(yīng)的入庫受理。 　　2． 按所簽的合同進(jìn)行貨物受理并根據(jù)給貨物分配的庫區(qū)庫位打印出入庫單。 　　3． 在貨物正式入庫前進(jìn)行貨物驗收，主要是對要入庫的貨物進(jìn)行核對處理，并對所入庫貨物進(jìn)行統(tǒng)一編號（包括合同號、批號、入庫日期等）。 　　4． 然后進(jìn)行庫位分配，主要是對事先沒有預(yù)分配 的貨物進(jìn)行庫位自動或人工安排處理，并產(chǎn)生貨物庫位清單。 　　5． 庫存管理主要是對貨物在倉庫中的一些動態(tài)變化信息的統(tǒng)計查詢等工作。 　　6． 對貨物在倉庫中，物流公司還將進(jìn)行批號管理、盤存處理、內(nèi)駁處理和庫存的優(yōu)化等工作，做到更有效的管理倉庫。 　　二、運輸配送 　　1．物流配送中心根據(jù)客戶的發(fā)貨指令視庫存情況做相應(yīng)的配送處理。 　　2．根據(jù)配送計劃系統(tǒng)將自動地進(jìn)行車輛、人員、 應(yīng)的出庫處理。 　　3．根據(jù)選好的因素由專人負(fù)責(zé)貨物的調(diào)配處理，可分自動配貨和人工配貨， 目的是為了更高效的利用物流公司手頭的資源。 　　4． 根據(jù)系統(tǒng)的安排結(jié)果按實際情況進(jìn)行人工調(diào)整。 　　5． 在安排好后，系統(tǒng)將根據(jù)貨物所放地點（庫位）情況按物流公司自己設(shè)定的優(yōu)化原則打印出揀貨清單。 　　6． 承運人憑揀貨清單到倉庫提貨，倉庫那頭做相應(yīng)的出庫處理。 　　7． 裝車完畢后，根據(jù)所送客戶數(shù)打印出相應(yīng)的送貨單。 　　8． 車輛運輸途中可通過GPS車輛定位系統(tǒng)隨時監(jiān)控，并做到信息及時溝通。 　　9． 在貨物到達(dá)目的地后，經(jīng)受貨方確認(rèn)后，憑回單向物流配送中心確認(rèn)。 　　10．產(chǎn)生所有需要的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)和財務(wù)結(jié)算，并產(chǎn)生應(yīng)收款與應(yīng)付款。

不求有功但求無過

北企星行政管理模塊包括員工定位、考勤管理、獎懲管理、行政事務(wù)管理、行政用品管理功能，囊括企業(yè)行政辦公的所有工作事務(wù)，通過強有力的報表生成工具、分
析工具、信息共享，使得企業(yè)行政管理人員有條不紊的開展繁雜的日常行政工作，降低企業(yè)用工成本，提高企業(yè)工作效率。

　　一、建立合同實施的保證體系建立合同實施的保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　首先要作合同交底，分解合同責(zé)任，實行目標(biāo)管理。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，項目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。 　　第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系，使總承包合同的實施工作程序化、規(guī)范化，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。 　　第三，要建立文檔系統(tǒng)。項目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進(jìn)行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。 　　第四，建立報告和行文制度。總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。 　　二、加強合同實施過程控制合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)。 　　第一，對工程目標(biāo)進(jìn)行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設(shè)的總目標(biāo)，這個目標(biāo)經(jīng)分解后落實到各個分包商等，這樣就形成了目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實現(xiàn)與否及其落實的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實施按預(yù)定的計劃進(jìn)行，順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。工程實施控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。 　　合同控制有著它的特殊性，其最大的特點是動態(tài)性，一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，是呈波動狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設(shè)工程這種龐大而復(fù)雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。 　　第二，對合同實施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。在工程進(jìn)行的過程中，由于實際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離，這就需要對合同實施進(jìn)行跟蹤，要不斷找出偏差，調(diào)整合同實施。 　　作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進(jìn)行有效的控制，要對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以保證總承包合同的實施。此外，作為總承包商有責(zé)任對分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　第三，對合同實施過程加強信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大，工程難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應(yīng)地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。對總承包商來說，一方面這是由于項目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。 　　因此，要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用；三是加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。 　　三、合同變更管理合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。 　　在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價指數(shù)上漲……則對項目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價款和合同工期的調(diào)整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。 　　合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。 　　四、合同實施的索賠與反索賠管理對總承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業(yè)主關(guān)系，一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化，向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款，對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益，堅持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。 　　在索賠管理中要注意一種現(xiàn)象，分包商在投標(biāo)時為了獲得工程，往往有意壓低報價，中標(biāo)后又期望通過索賠進(jìn)行彌補。我們在工程建設(shè)中就碰到這類現(xiàn)象，某施工單位提出的索賠額竟高達(dá)合同價的60%.對這類情況要作仔細(xì)地分析。 　　總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標(biāo)、發(fā)標(biāo)開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認(rèn)真抓好這項工作。推薦閱讀：國際工程承包中索賠工作的體會建設(shè)工程目標(biāo)的分解淺談工程建設(shè)監(jiān)理對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理

應(yīng)該是 理財吧！