企業(yè)管理方案

渠道的成功對于企業(yè)和中間商來說那時雙贏，對二者都有莫大的好處。

寫渠道成功的案例你建議你從以下方面著手:

1、介紹企業(yè)，包括企業(yè)的經(jīng)營理念、資金實(shí)力、業(yè)務(wù)范圍、公司目標(biāo)等。

2、介紹中間商。包括其經(jīng)營范圍、成長記錄、合作態(tài)度、聲望等。

3、二者合作的過程。包括從企業(yè)從制定分銷渠道策略開始，到選擇中間商、激勵中間商、評估中間商和對渠道改進(jìn)的安排等，寫下整個的過程。

在寫案例的過程中注意添加圖片和專業(yè)數(shù)據(jù)等，這樣會更有說服力。

其實(shí)寫案例也沒那么難的，慢慢來就OK啦，希望我的答案能夠幫到你。

rock911

　　從人性化管理轉(zhuǎn)變到了人性化管理與制度化管理相結(jié)合

　　實(shí)達(dá)的發(fā)展遵循著兩條主線：一條是產(chǎn)品線，一條是企業(yè)文化線。在實(shí)達(dá)發(fā)展的前十年，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段。第一個階段是從1988年企業(yè)初創(chuàng)立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。而在企業(yè)文化的發(fā)展過程中，又從單純?nèi)诵曰芾戆l(fā)展到人性化管理與制度化管理互相結(jié)合.
　　第一階段：以“以人為本”為宗旨，提出企業(yè)的三個初衷

　　1988年，實(shí)達(dá)剛成立時，正求生存，同時又充分認(rèn)識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人為本”，并且它一直是實(shí)達(dá)企業(yè)文化的精髓。其次，又因?yàn)閷?shí)達(dá)是以產(chǎn)業(yè)為主，因此提出“實(shí)為創(chuàng)業(yè)之本，達(dá)則兼善天下”，以此來詮釋實(shí)達(dá)的名字。再就是提出了“為社會貢獻(xiàn)智慧，與大眾共享利益”。以此為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)的三個初衷：嘗試一種機(jī)制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創(chuàng)造一個機(jī)制，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢?？梢哉f，從一開始，實(shí)達(dá)人的創(chuàng)業(yè)宗旨就不是只求溫飽，而是想創(chuàng)造體制和機(jī)制，樹立品牌，具有遠(yuǎn)大的理想。它用比較遠(yuǎn)大的理想來吸引知識分子創(chuàng)業(yè)，為國作出貢獻(xiàn)。

　　企業(yè)的三個初衷，到今天仍然是指引實(shí)達(dá)發(fā)展的方向。第一個初衷，是當(dāng)時的企業(yè)的方向和機(jī)制，給大家一個方向感，要讓個人有機(jī)會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現(xiàn)在實(shí)達(dá)從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發(fā)的產(chǎn)品，但產(chǎn)品能不能迅速轉(zhuǎn)化為商品，能不能形成機(jī)制非常重要；第三個初衷，表明實(shí)達(dá)遲早要走出國門。實(shí)達(dá)只要有信心，有決心，內(nèi)部有合力，有方向感，是有機(jī)會的。

　　第二階段：在“以人為本”的基礎(chǔ)上提出“制度立業(yè)”，立志創(chuàng)出中國人自己的名牌

　　實(shí)達(dá)的企業(yè)文化貫穿于每一位員工的言行中，貫穿于每一項(xiàng)產(chǎn)品中，實(shí)達(dá)在努力創(chuàng)造突破地域文化的企業(yè)文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。實(shí)達(dá)努力營造集團(tuán)共同的文化、共同的價值觀、行為規(guī)范，同時又提倡各單體形成各自的特色。它體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機(jī)結(jié)合。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的文化不斷得到補(bǔ)充。1994年，實(shí)達(dá)總結(jié)了拍蘆企業(yè)文化的五條：第一、以人為本畝基，制度立業(yè)。企業(yè)發(fā)展，單單以人為本還不夠，還應(yīng)該用制度來進(jìn)行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續(xù)和傳播。第二、團(tuán)隊(duì)精神，1+1>2。一個人離開的集體，成功的機(jī)會就會減少。團(tuán)隊(duì)的力量體現(xiàn)在行為過程中的互相配合，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中的團(tuán)隊(duì)精神。第三、市場導(dǎo)向，技術(shù)推動。在這方面，開發(fā)終端是非常成功的例子。實(shí)達(dá)的產(chǎn)品要生存，要根據(jù)用戶的需要去開發(fā)。這個經(jīng)驗(yàn)是從早期的一點(diǎn)一滴的體會中總結(jié)出來的。為了適應(yīng)市場需要，實(shí)達(dá)做了兩百多個版本的終端。第四、品質(zhì)第一，永續(xù)經(jīng)營。實(shí)達(dá)不是一個短期行為的企業(yè)，而是要通過一步步大跳躍的發(fā)展，成為跨國大企業(yè)。因此，產(chǎn)品不能只為一時的、短期的利潤，而要有可持續(xù)發(fā)展的觀念。第五、為社會貢獻(xiàn)智慧，與大眾共享利益。企業(yè)一創(chuàng)立，實(shí)達(dá)就提出了達(dá)則兼善天下，這不僅是企業(yè)的理念，而且也是中國的傳統(tǒng)思想。

　　1995年，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更快發(fā)展，提出了突破自我，挑戰(zhàn)未來。在這一年，實(shí)達(dá)在經(jīng)營思路上突破了產(chǎn)品經(jīng)營的老路子，而走上了產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的綜合發(fā)展路子。1996年，又提出了“創(chuàng)中國人自己的品牌，干實(shí)達(dá)人心中的事業(yè)”。應(yīng)該說，到了96年，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)增強(qiáng)了企業(yè)的信心，而到了97年，實(shí)達(dá)又明確提出“樹國有名牌，創(chuàng)規(guī)模效益”。這是在96年口號基礎(chǔ)上的延伸，實(shí)達(dá)的信心更足，干一番大事業(yè)的思想已經(jīng)形成了實(shí)達(dá)人的共識。

　　在“以人為本”和“制度立業(yè)”二者之中，“以人為本”仍然是企業(yè)牢牢把握的中心理念。但是隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業(yè)發(fā)展就顯得風(fēng)險過大，為此，實(shí)達(dá)適時地提出了以制度來規(guī)范企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)其抗風(fēng)險的能力。這樣，從第一個階段的比較注重純粹的“以人為本”，到了“以人為本，制度立業(yè)”的境界，通過制度來保障“以人為本”的企業(yè)文化的實(shí)施，使“制度立業(yè)”融入了“以人為本”，使“以人為本”更具有更完整的內(nèi)涵。這個理念的提升，適應(yīng)了實(shí)達(dá)“成為中國知名企業(yè)集團(tuán)”的要求。迅賀謹(jǐn)

　　第三階段：把實(shí)達(dá)企業(yè)文化放到了一個更廣闊的背景，提出“實(shí)達(dá)集團(tuán)服務(wù)信息社會”

　　隨著實(shí)達(dá)的超常規(guī)跳躍式的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的急劇擴(kuò)張，經(jīng)營的多元化，實(shí)達(dá)需要有一個中心理念來對集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)和活動確立座標(biāo)。實(shí)達(dá)的技術(shù)優(yōu)勢是數(shù)字技術(shù)，它是多角化發(fā)展的“核心能力”，而要適應(yīng)這一“核心能力”，實(shí)達(dá)必須確立其“核心理念”來規(guī)范未來的走向。

　　97年的大發(fā)展年即將過去，基于多年的企業(yè)技術(shù)、實(shí)力和文化的積累，為醞釀新的企業(yè)理念奠定了基礎(chǔ)。通過對實(shí)達(dá)歷史與未來的思考，提出了“實(shí)達(dá)集團(tuán)服務(wù)信息社會”，對企業(yè)進(jìn)行定位。它包含了兩方面的含義：第一，實(shí)達(dá)的宗旨是服務(wù)社會，即通過品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品、盡善盡美的售前、售中、售后服務(wù)、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務(wù)等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實(shí)達(dá)人的精神狀態(tài)及行為取向；第二，這種服務(wù)不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產(chǎn)品的大眾與機(jī)構(gòu)。

　　實(shí)達(dá)產(chǎn)業(yè)的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關(guān)鍵點(diǎn)是服務(wù)的概念。它表明實(shí)達(dá)的企業(yè)文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結(jié)合，而且從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合。之所以提出服務(wù)信息社會，有三點(diǎn)理由：一、它是實(shí)達(dá)終端等主產(chǎn)品能夠成功的根本。二、未來社會服務(wù)的利潤會越來越高，客戶對服務(wù)要求的疊加會越來越多。三、實(shí)達(dá)未來要建立市場服務(wù)的核心優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，它不是保守的系統(tǒng)，而是開放的系統(tǒng)，會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，并對企業(yè)的發(fā)展起著凝聚力量和指引方向的作用。實(shí)達(dá)正是如此。

標(biāo)準(zhǔn)指出：“質(zhì)量目標(biāo)是組織在質(zhì)量方面所追求的目的”，“通常依據(jù)組織的質(zhì)量方針制定”?，F(xiàn)在有的組織質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量方針是兩回事。質(zhì)量方針“提供制定和評價質(zhì)量目標(biāo)的框架”和質(zhì)量目標(biāo)“與質(zhì)量方針保持一致”，已經(jīng)明確了質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系。因此，保持一致可以理解為：質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量方針的要求應(yīng)該對應(yīng)，通過質(zhì)量目標(biāo)的貫徹實(shí)施，確保質(zhì)量方針的實(shí)現(xiàn)，否則質(zhì)量方針就會成為空話。

例如:
某公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)對應(yīng)如下：

質(zhì)量方針 質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量創(chuàng)優(yōu) 成品出廠合格率100%，過程一次交檢合格率99%以上
服務(wù)一流 訂單達(dá)成率為100%以上
科技創(chuàng)新 新產(chǎn)品每年開發(fā)不少于10個
顧客滿意 顧客滿意度達(dá)90%且每年提高1％，無重大的顧客投訴

但天降大雨, 于是決定就在本地玩了. 第一天帶楠楠去國商, 剛走到樓下的別墅區(qū), 楠楠拒絕走路去, 楠媽堅(jiān)持, 走在前面, 以為楠楠一定會跟上來, 僵持過后, 楠楠自己往回走, 離自己的小區(qū)不遠(yuǎn), 但馬上一個轉(zhuǎn)彎, 楠媽就看不見楠楠了. 猶豫片刻, 楠媽馬上往回跑, 可是已經(jīng)看不見楠楠了, 馬上給家里打電話 cheap coach handbags, 沒到. 楠媽馬上緊張起來, 問門衛(wèi)和路邊的一個人有沒有看見一個小女孩路過, 答案是沒有. 正在楠媽緊張萬分大聲呼喊時, 外婆打來電話說到了. 楠媽沒有回家, 因?yàn)槿绻丶?可能要打楠楠, 于是自己去國商逛. 逛了女裝, 想時間還早, 到書店看看 cheap handbags, 卻看到很象外婆的背影, 果然是, 楠楠在看書, 還拿著書來問楠媽一個字, 象什么都沒發(fā)生過. 楠媽難免很嚴(yán)肅地告訴楠楠, 以后要一定跟著媽媽, 不能自己走. 外婆笑著說起昨晚做夢就是在找孩子, 她覺得是應(yīng)驗(yàn)了.

第二天早上天氣微晴, 楠媽和楠楠去爬鹿山, 到越劇博物館前有兩條路, 楠楠希望跟楠媽各走一條, 看誰快, 但楠媽沒敢答應(yīng). 到了山上, 楠媽給楠楠摘了些柏樹上的果子, 比賽看誰扔得遠(yuǎn). 接著發(fā)現(xiàn)了一條長紅刺的毛毛蟲, 為了讓楠楠不要太怕這些東西, 楠媽還帶著楠楠一起拿樹葉去碰碰它. 后來又帶楠楠去跟咪咪玩過水的地方, 發(fā)現(xiàn)雨后的水變渾了, 更發(fā)現(xiàn)里面有幾只小小紅紅細(xì)長的蟲子在游, 這水是沒法碰了. 下山的時候, 楠楠撿起樹枝, 往園里拋, 沒想到正好騎在墻上. 于是楠媽大大地夸了一下, 說想扔這么好是很難的, 扔一百下估計(jì)也沒這效果. 楠楠怎么一下就做到了. 楠楠很開心. 后來總結(jié)早上玩得很開心, 什么都開心.

三天里雨時下時停, 下雨時楠媽就帶楠楠去新華書店. 楠楠迷上了找東西的書, 一去就拿一本這樣的書一找到底, 然后才去看別的書. 買了一本回家, 發(fā)現(xiàn)難度有點(diǎn)大, 因?yàn)橥砩险覗|西楠媽覺得太費(fèi)眼睛. 楠楠自己找了一套安全,健康方面的書,還真是不錯. 楠媽講累了, 干脆就把最長的一本買回家, 就不用現(xiàn)場講了, 后來發(fā)現(xiàn)是個錯誤, 因?yàn)樗斑€是要講的. 現(xiàn)在楠楠睡覺前都要求講5本書, 不能討價還價. 后來楠媽看下表, 大約就是半個小時, 可能是自己耐心不夠, 所以總覺得長. 楠媽講到第四本或第五本時, 總會靜音一會兒, 猜想楠楠是否已睡著, 可最后全是徒勞, 楠楠總是等足夠長的時間后, 發(fā)問. 以后楠媽也甭惦記了, 還是好好講5本吧.

一天晚上楠楠自己編故事, 跟一個小朋友講到, 你不喜歡什么事, 多做幾遍慢慢就喜歡了. 楠媽大贊.

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我真的沒想到有一天

1,市場的競爭激烈，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，兩者都選擇了戰(zhàn)。明修棧道，XX。采取了方式是有針對性的避免，如形式為高端與中端目標(biāo)層。如口號，跳過中間商，直接利益惠民的直銷合作方式等。資料不全下，我不具體表述了。

2.海爾和格蘭仕選擇不同擴(kuò)張方式的原因是什么？ 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同。

3.海爾為什么在國內(nèi)和海外發(fā)展采取不同的擴(kuò)張方式？中國市場與國外市場的性質(zhì)與文化存在差異。

如果要具體分析，那是不可能的，你可以搜索下他們的企業(yè)方針，市場定位，戰(zhàn)略目標(biāo)等。有些東西是內(nèi)部機(jī)密，所以做網(wǎng)絡(luò)調(diào)研是很難搞到的。

太過倔強(qiáng)的妞

案例一、新達(dá)公司的效率

新達(dá)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個省市中的500多個零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個主要盈利因素就是盡快滿足用戶的訂單。零售商一旦發(fā)出訂單，就希望能盡快到貨，假如在交貨中有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。

新達(dá)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成了對公司的整改。首先他對所有貨品作了新安排，以便使那些需要快遞的物品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，一些辦公室作了新的安排，并配備了新辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的4天減少到3天，盈利率增加到27%。當(dāng)然，這種變革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的變革。

問：黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要管理方法？是管理科學(xué)，科學(xué)管理，還是行為科學(xué)？并闡釋理由

1.不是。不同在于DELL向供應(yīng)商輸出了自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，尤其是顯示屏為例時（顯示屏獨(dú)立裝箱的，不像其他硬件需要裝到機(jī)箱里，故理論上可以直接由供應(yīng)商發(fā)貨到客戶，減少了運(yùn)輸?shù)臅r間和成本）。這種以輸出標(biāo)準(zhǔn)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的運(yùn)輸-檢驗(yàn)-入庫-調(diào)配-出庫的控制方式，不僅僅節(jié)約了產(chǎn)品由生產(chǎn)到終端用戶的時間及相關(guān)費(fèi)用，還減少了DELL的營運(yùn)資金占用——這對DELL的產(chǎn)能迅速擴(kuò)張起到?jīng)Q定作用，并且隨著產(chǎn)能上升，DELL還將獲得如議價能力提升等一系列的規(guī)模優(yōu)勢。
2.DELL的這種對產(chǎn)業(yè)鏈的整合對中國企業(yè)具有較為普遍的借鑒意義。但是，該種模式在中國這片土壤上的適用性存在一定局限，尤其在工業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)、企業(yè)家由于產(chǎn)品利潤較低，不愿意或沒能力投入過多資金去改善工序流程。

就寫這么多吧，其他的你自己再補(bǔ)充補(bǔ)充，2的回答有點(diǎn)貼切實(shí)際，如果你的考官是純學(xué)術(shù)型的，沒怎么接觸過實(shí)際企業(yè)，你還是回答具有較強(qiáng)的適用性，原因在于中國的企業(yè)工序流程還沒有開始細(xì)致的梳理，有很大發(fā)展的空間。

解：根據(jù)題意： （1）盈虧平衡點(diǎn)利潤為0，即： （銷售量×單位產(chǎn)品價格）-（固定費(fèi)用+銷售量×單位產(chǎn)品變動費(fèi)用）=0 （銷售量×8000）-（2720****+銷售量×4800）=0 銷售量=850（件） 銷售額=銷售量×單位產(chǎn)品價格=850×8000=6,800,000（元） 答：盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為850件，銷售額為6,800,000元。 （2）經(jīng)營安全率=100%-保本銷售額/（目標(biāo)銷售量*單位產(chǎn)品價格） 經(jīng)營安全率=100%-6,800,000/（1250×8000） =100%-68% =32% 答：該企業(yè)經(jīng)營安全率為32%； （3）已知：計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)利潤為3000****元，售價及固定費(fèi)用不變，單位變動費(fèi)用增加10% 則：（目標(biāo)銷售量×單位產(chǎn)品價格）-（固定費(fèi)用+目標(biāo)銷售量×單位產(chǎn)品變動費(fèi)用）=300,000 （目標(biāo)銷售量×8000）-[（2720****+銷售量×4800×（1+10%）]=300,000 銷售量= 1111（件） 答：企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)利潤為3000****元，售價及固定費(fèi)用不變，若單位變動費(fèi)用增加10%，該企業(yè)的年度目標(biāo)銷售量應(yīng)為1111件。

以誠信打造產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展

從上述案例中，我們值得關(guān)注的要點(diǎn)如下：

1、雀巢公司“勸、教、收”的長期發(fā)展策略。從勸入手，勸當(dāng)?shù)剞r(nóng)民改種咖啡；以“教”做為切入點(diǎn)，一方面通過“教授”的過程，建立了自己的原材料收購渠道，為將來形成良好的合作關(guān)系打下了基礎(chǔ)，另一方面，將本企業(yè)的原材料采購標(biāo)準(zhǔn)通過“教”的方式進(jìn)行了貫徹，也為今后原材料的品質(zhì)做了保證；通過“收”，完成了合作，實(shí)現(xiàn)了雙贏——雀巢公司獲得便宜而高質(zhì)量的原材料，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民獲得了大于種植玉米的經(jīng)濟(jì)收益。
這種策略在初期看似費(fèi)時費(fèi)力，但是一旦完成一個經(jīng)營的循環(huán)，其“專屬渠道”的優(yōu)勢就可以體現(xiàn)出來，并為今后雀巢公司的長期發(fā)展做了鋪墊。

2、誠信實(shí)現(xiàn)了雙方的合作，也是最終構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的重要保證。

3、雙贏的發(fā)展模式，為合作者提供致富平臺，成就自己本身的事業(yè)。

差不多是這些。2、3條懶得寫了，自己發(fā)揮一下就OK了。

中國海爾、長城汽車的老總都是女的